Pendant longtemps dans l’histoire du management, on a considéré que si les gens n’étaient pas performants, c’était parce qu’ils n’avaient tout simplement pas envie de travailler. Pas parce que leur travail était répétitif, inintéressant, ou parfois absurde. Non, non : ils étaient feignants.
Pas très sympa, tout ça !
Pourtant, c’est exactement ce que croyaient les premiers théoriciens du travail il y a plus d’un siècle.
Et c’est encore parfois ce que le manager 1.0 continue parfois à croire aujourd’hui.
Le Management 1.0 : le Royaume du Contrôle
Fin XIXe, début XXe siècle : les usines explosent, le travail à la chaîne devient la norme, et les gestes sont simples, répétitifs…
Imagine une usine du début du XXe siècle : des centaines d’ouvriers, chacun répétant le même geste toute la journée, chronométrés, surveillés, contrôlés.
C’est l’ère du management 1.0.
À cette époque, les dirigeants sont persuadés que :
“L’humain déteste le travail.”
“Si tu ne le surveilles pas, il s’arrête.”
“Il faut leur dire quoi faire.”
“Un travailleur = une ressource interchangeable.”
Oui, une ressource. Comme un marteau ou une enclume. D’ailleurs, le mot « Ressources Humaines » vient de là.
Le manager n’est pas un coach : c’est un contremaître. Son rôle ? Vérifier que les autres humains travaillent.
Concrètement, ça veut dire :
- surveiller
- punir
- vérifier
- contrôler les pauses
- contrôler les sorties
- contrôler les gens qui contrôlent
- puis vérifier qu’ils contrôlent bien
Autrement dit : on chronomètre tout, on contrôle tout.
Ce n’est pas du management : c’est du pilotage par la contrainte, basé sur la peur, la surveillance et l’obéissance.
Et puis…
Les Guerres Mondiales : “Quand produire vite devient plus important que tout”
Les deux guerres (1914–18 et 1939–45) débarquent.
L’industrie doit produire vite, à la chaîne : tanks, munitions, avions. Pas besoin de créativité. Pas besoin d’innovation. Juste de la vitesse.
Et qu’est-ce qui fonctionne très bien dans ces contextes ?
Le modèle taylorien, rigide, hiérarchique, mécanisé.
Résultat : au lieu de remettre en question ce modèle, on l’a renforcé.
Et même après la guerre, on continue à enseigner sur la base d’idées vieilles de 1900, que l’humain est « naturellement opposé au travail ». C’est comme enseigner aujourd’hui qu’Internet est une mode passagère.
Des générations entières de managers ont été formés avec ces idées jusque dans les années 80–90.
Le Management 2.0
Après plus de 50 ans de culture du contrôle, quelque chose commence à bouger… On avance dans le temps et on arrive fin 90 / début 2000.
Avec la montée du secteur tech, une nouvelle idée émerge :
Peut-être que les gens travaillent mieux quand ils se sentent bien.
Les entreprises réalisent enfin :
“Attends… si les gens s’ennuient à mort, c’est peut-être pas eux le problème.”
Le management 2.0 apparaît :
- espaces cool, baby-foots, salles de détente
- managers plus accessibles
- un peu plus d’écoute
- un peu moins d’ordre-aboiement
Mais soyons honnêtes : le manager reste le seul décideur.
Alors oui, c’est souvent superficiel. Parce qu’un baby-foot n’a jamais sauvé une organisation toxique. Mais c’est un tournant.
Le manager 2.0 devient :
- plus sympa
- plus coach
- plus “à l’écoute”
- moins « contremaître »
Mais il continue à décider des tâches, assigner les responsabilités, recruter, valider. C’est toujours le chef, mais plus friendly.
L’Agile débarque et change la donne
En 2001, 17 développeurs écrivent un document fondateur : le Manifest Agile.
Il introduit une idée radicale :
Les équipes sont capables de s’organiser elles-mêmes.
C’est une révolution culturelle.
Les développeurs, designers, testeurs… commencent à prendre des décisions ensemble. On expérimente, on itère, on apprend, on collabore.
Et là, une question brûlante apparaît :
Mais, si l’équipe s’organise elle-même… que devient le manager ?
Et là, beaucoup paniquent.
Management 3.0 : le modèle où le manager ne dirige plus… mais conçoit le système
Arrive alors Jürgen Appelo.
Il observe tout ça et dit un truc révolutionnaire :
« Le management 3.0 ne consiste pas à gérer les gens,
mais à gérer le système dans lequel les gens évoluent. »
Le rôle du manager 3.0 n’est plus de contrôler, d’assigner, de dire quoi faire et de de surveiller.
Le manager 3.0 facilite la prise de décision, aide à construire un cadre clair, distribue le pouvoir, développe les compétences, crée des conditions favorables, encourage l’auto-organisation, soutient l’équipe sans la diriger et créer les conditions qui permettent à l’équipe de performer
Au lieu de dire “qui fait quoi”, le manager 3.0 permet à l’équipe de décider elle-même comment s’organiser.
Son rôle évolue : il devient un catalyseur qui fait émerger les décisions, un architecte du système de travail, mais aussi un facilitateur qui fluidifie les interactions.
Et surtout, l’équipe devient auto-organisée, le management distribué et l’humain redevient… humain.
Management 1.0, poubelle ?
Non, le management 3.0 n’est pas magique. Il ne remplace pas toutes les formes de leadership.
Même Thomas Pesquet le dit :
En situation normale, on discute, on décide ensemble.
En situation critique… quelqu’un doit décider vite.
Parce qu’en urgence, il faut aller vite, même si ce n’est pas parfait. C’est un leadership temporaire, clair, assumé, dans un contexte où la vitesse est vitale.
Donc oui : le management 1.0 a encore des applications dans le monde moderne. Mais ponctuellement. Jamais comme mode par défaut.
Et maintenant ?
L’histoire du management n’est pas linéaire. Elle évolue parce que notre compréhension de l’humain évolue.
Le manager moderne :
- n’est plus surveillant
- n’est plus contremaître
- n’est plus celui qui “sait”
- n’est plus le seul à décider
Il devient :
- facilitateur
- catalyseur
- gardien du cadre
- développeur de compétences
- architecte de la collaboration
- soutien dans la crise
Et dans un monde complexe, c’est exactement ce dont les équipes ont besoin.