Vous lancez une nouvelle méthode de travail, un logiciel, ou vous réorganisez un service… et c’est la panique ? Les équipes bloquent, râlent, doutent, refusent de suivre. Vous avez l’impression de tirer un train qui freine de toutes ses forces ? Elles remettent en cause vos décisions, et le climat se tend ? Vous ne savez pas comment surmonter la résistance au changement en équipe ? Vous n’êtes pas seul. Ce défi touche tous les managers lorsqu’un changement s’impose…
Ce que vous vivez n’a rien d’anormal. Le changement génère toujours des réactions émotionnelles fortes. Mais la bonne nouvelle, c’est qu’il existe un modèle simple et efficace pour comprendre ces réactions et mieux les accompagner : la courbe du changement de Kübler-Ross.
Dans cet article, vous allez découvrir comment anticiper les réactions émotionnelles de vos collaborateurs face au changement, et surtout comment les accompagner étape par étape jusqu’à l’acceptation.
Comprendre la courbe de Kübler-Ross pour surmonter la résistance au changement
La courbe du changement de Kübler-Ross également appelé le modèle de changement de Kübler-Ross ou encore le modèle des cinq étapes du deuil a été développé par la psychiatre suisse-américaine Elisabeth Kübler-Ross en 1969. Ce modèle a été conçu à l’origine pour décrire les réactions des patients en phase terminale face à l’annonce de leur propre mort. Il a ensuite été largement adapté pour décrire les réactions aux changements significatifs en général, qu’il s’agisse de changements personnels ou organisationnels.
Le modèle suppose que les gens passent par cinq étapes émotionnelles principales en réponse au changement :
Le déni
La première réaction aux nouvelles difficiles est souvent le déni. Une personne peut rejeter le fait que quelque chose a changé ou que le changement est inévitable. Elle peut minimiser l’importance ou nier la réalité de la situation. Il s’agit d’un mécanisme de défense.
La colère
Une fois la phase de déni passée, des sentiments de frustration, d’injustice, voire de colère, peuvent apparaître. Une personne peut se blâmer elle-même, blâmer d’autres personnes ou les circonstances pour la situation. La colère est souvent dirigée contre les « responsables » du changement.
La négociation
Une fois la colère passée, la personne essaie de négocier avec le tirage au sort ou avec d’autres personnes pour changer la situation, elle cherche à négocier pour éviter ou retarder le changement. Elle peut faire des promesses ou chercher d’autres solutions. Elle essaye de trouver des compromis ou de faire des efforts pour trouver des solutions qui pourraient « réparer » la situation.
La dépression
Lorsque les négociations n’aboutissent pas, des sentiments de tristesse, de dépression ou de découragement apparaissent. La personne peut se sentir impuissante, désespérée et dépassée. Il s’agit d’une période d’introspection.
L’acceptation
Enfin, après avoir traversé ces émotions, la personne finit par accepter le changement. Elle commence à trouver des moyens de s’adapter à la nouvelle réalité, de nouvelles façons de continuer à avancer.
Le modèle de Kubler-Ross n’est qu’un schéma général. Chaque individu peut traverser ces étapes à son propre rythme, et certaines personnes peuvent passer plus rapidement à l’acceptation, tandis que d’autres restent bloquées plus longtemps dans une des étapes précédentes ou parfois en revenant en arrière.
Résistance au changement : le cas du passage à l’agilité
Prenons l’exemple d’une entreprise qui adopte Scrum pour améliorer la gestion de ses projets. Le déploiement commence avec des équipes pilotes avant une adoption à plus grande échelle.
Déni : Au début, certains membres de l’équipe réagissent avec scepticisme ou déni. Ils croient que la méthode actuelle fonctionne bien et ne voient pas la nécessité de changer.
Colère : Au fur et à mesure de l’implémentation, certains employés expriment de la frustration et de la colère en raison de l’interruption de leurs habitudes de travail et des difficultés d’adaptation initiales.
Négociation : Les membres de l’équipe cherchent des compromis pour ajuster Scrum à leur manière de travailler habituelle. Les membres de l’équipe peuvent également chercher à négocier des modifications dans le processus Scrum.
Dépression : Certains membres de l’équipe se sentent découragés par les défis persistants et les lenteurs dans l’adoption de Scrum. Ils peuvent se sentir dépassés ou démotivés.
Acceptation : Avec le temps, l’équipe commence à accepter Scrum comme une nouvelle norme. Elle intègre ses pratiques dans leur routine quotidienne.
Comment surmonter la résistance au changement grâce à la courbe de Kübler-Ross ?
Comprendre les émotions ne suffit pas. Pour savoir comment surmonter la résistance au changement dans votre équipe, il faut aussi adapter vos actions à chaque phase. Voici une méthode concrète pour appliquer ce modèle dans votre gestion du changement :
1. Identifiez où en est votre équipe
Observez les réactions, les signaux verbaux et non verbaux :
- Silence ou sarcasme ? → Probablement en phase de déni ou colère
- Beaucoup de questions pratiques ? → En phase de négociation
- Fatigue, lassitude ? → Dépression
- Propositions constructives ? → Acceptation
2. Adaptez votre posture à chaque phase
| Phase | Votre rôle |
|---|---|
| Déni | Expliquer, rassurer, donner du sens |
| Colère | Écouter, valider les émotions, canaliser l’énergie |
| Négociation | Co-construire, montrer de la flexibilité |
| Dépression | Soutenir, motiver, faire preuve d’empathie |
| Acceptation | Valoriser, stabiliser, célébrer les avancées |
3. Évitez l’approche unique
Chaque collaborateur vit le changement à sa façon. N’imposez pas une seule solution. Créez des espaces de dialogue, autorisez les émotions.
4. Accompagnez dans la durée
Le passage à l’acceptation ne se fait pas en une réunion. Prévoyez un accompagnement progressif, des feedbacks réguliers et un suivi individuel.
Passez à l’action pour surmonter la résistance au changement
Objectif : amorcer un accompagnement plus humain, plus efficace, dès maintenant.
Prenez un moment et répondez à ces 3 questions :
- Pensez à un changement récent dans votre organisation.
Quel a été votre propre ressenti au début ? Et aujourd’hui ? - Choisissez 3 collaborateurs.
À quelle étape de la courbe vous semblent-ils actuellement ? - Définissez une action ciblée pour chacun.
(Ex. : discuter en tête à tête avec une personne en colère pour comprendre ce qu’elle vit réellement)
Transformez la résistance en moteur de changement
La résistance au changement n’est pas un obstacle, c’est un message. Elle vous indique où vos équipes ont besoin d’attention, de sens, ou d’accompagnement.
La courbe de Kübler-Ross fournit un cadre pour comprendre les émotions et les réactions humaines face au changement, tandis que l’agilité propose une approche pratique et itérative pour intégrer et adopter ces changements de manière collaborative et adaptative. En combinant ces perspectives, les organisations peuvent non seulement mieux accompagner les individus dans les phases émotionnelles du changement, mais aussi adopter de nouvelles pratiques de manière collaborative et adaptative.
Et vous ? Avez-vous déjà vécu un changement similaire dans votre organisation ? Comment avez-vous traversé ces différentes étapes ? N’hésitez pas à partager vos réflexions et vos expériences en commentaire.
6 commentaires
Merci Alexandra pour cet article, c’est vrai que le changement dans l’entreprise implique un changement interne important, et chaque personne de l’équipe n’en est pas au même moment avant l’acceptation.
Ton article permet de comprendre et de prévoir les réponses aux réactions de chacun. J’aime particulièrement les bulles !
Merci Coralie pour votre retour.
Vous avez raison, dans une équipe, tout le monde ne vit pas le changement au même rythme.
C’est souvent là que les tensions apparaissent : certains sont déjà prêts à avancer, pendant que d’autres essaient encore de comprendre ce qu’ils perdent.
Quand on comprend mieux ce qui se joue, on peut répondre avec plus de justesse, moins de pression, et plus d’écoute.
C’est un parallèle très intéressant ! Dans mon activité d’accompagnement du deuil animalier, le modèle de Kübler-Ross est évidemment une référence classique, et c’est fascinant de voir comment il s’applique à la gestion du changement en entreprise.
Toutefois, la pratique moderne du deuil nous montre bien que ce processus est rarement linéaire. On sait aujourd’hui que ces phases ne s’enchaînent pas sagement : on peut sauter de la colère à la négociation, puis revenir brutalement au déni. C’est plus un parcours « en montagnes russes » qu’une courbe fluide.
C’est d’ailleurs tout aussi vrai en entreprise : une équipe peut sembler être dans l’acceptation un jour, et replonger dans la colère le lendemain si un imprévu survient. Bravo pour cet article qui remet l’humain et l’accueil des émotions au centre de la conduite du changement !
Merci beaucoup Paméla. Vous avez tout à fait raison : ces phases ne sont pas une ligne droite.
Le modèle aide à comprendre certains mouvements émotionnels, mais il ne doit pas enfermer les personnes dans une case.
Un jour, tout semble accepté. Puis un imprévu, une annonce mal comprise ou une fatigue accumulée peut faire revenir la colère, le doute ou le refus.
C’est précisément pour cela que la conduite du changement ne peut pas être seulement un plan d’action.
Elle demande aussi de l’attention, de l’écoute et une vraie place pour les émotions.
J’aime beaucoup l’idée de cette courbe. Je me rends compte qu’un changement, même choisi ou accepté sur le papier, demande souvent un vrai temps d’adaptation. Il y a toujours un petit moment où le cerveau aimerait que rien ne bouge… avant de finir par trouver un nouvel équilibre. Ça rappelle qu’il vaut mieux faire preuve d’un peu de patience avec soi-même (et avec les autres) pendant cette période.
Merci Sophie, vous formulez quelque chose de très juste.
Même lorsqu’un changement est choisi, il demande souvent un temps d’intégration.
Sur le papier, on peut être d’accord. Dans le réel, le corps, les habitudes et le cerveau ont parfois besoin de suivre à leur rythme.
Effectivement, il vaut mieux faire preuve de patience avec les autres et également avec soi-même.